本文來自微信公眾號：黃曉軍（ID：Junbrands），作者：黃曉軍，原文標題：《“人群-品類”象限品牌的從0到1》，頭圖來自：視覺中國前兩期，我們討論了品類品牌、人群品牌。但從當下一個消費品牌從0到1的實際操作來看，其實都是在“策略人群+單一品類”的坐標軸上做創新或差異化。那么，“人群-品類”象限品牌如何從0到1，或許更值得討論。理清品類還是理清人群？很多品牌的從0到1，這短短的一步，其實就已經走歪了。以至于，當品牌走到1，或1～10的階段時，就走不動了。歸結了很多品牌主理人的發言，他們的從0到1，基本都是看到了一個需求，也就是商機。翻譯過來：要么是一群人對現有解決其問題的某品類感到不滿，于是有創新的機會。要么是他們在M國看到一種國內沒有的解決方案，用“時光機器理論”把它帶了回來。但同一個商機，為什么你會認為自己可以抓住，別人就抓不住？其實，商機多了去了，但適合你的并不多。這需要與你的能力和資源匹配。拿“商業模式九要素”來評判。比如客戶細分，很多To B類創業者，其實是先有客戶，或者從老東家手里拉出來幾個關系好的客戶。這是他們創業的起點。比如客戶關系，以前乳制品行業渠道為王，但認養一頭牛有“客戶關系”差異化的能力，初期就是靠認養合伙人以分銷形式繞開渠道競爭。再如重要合作。我認識一個重慶小面行業的供應商，學歷低白手起家，問他怎么做的，他說自己的廠一開始原材料是二叔家的，做出來賣給大姑家的表哥……總之，在“商業模式九要素”中，你有什么要素足夠支撐一個小企業的存續，才是品牌從0到1真正的0。定人群就是定細分市場：零售學的4個參考標準選人群就是選市場。它是消費品牌使用得最普遍的一種細分市場的方法。但當我們一搭建品牌，其實心目中就有了目標人群。當下主流的還是衛哲“25歲女性定天下”的邏輯。因為小女生希望自己成熟一點，她們會抬頭看25歲的女性在消費什么；35歲+女性可能想讓自己年輕一點，也會低頭看25歲的女性消費什么。此外， 25歲女性可能很快就會結婚，她們會影響另一半男性的消費，甚至未來的孩子，以及主導整個家庭的消費。一句話，這群人未來能夠把你養活。其實這里從《零售學》理論來看，有一些理論可以幫助：第一，是否具有可識別性。也就是，購買力和規模大小可以識別和衡量。比如，中國80后消費人群達2.1億、95后群體規模接近2.5億，他們的人數和人均消費都是可以衡量的。第二，是否具有可盈利性。這個很容易理解，細分市場的容量必須要能夠保證品牌獲得足夠經濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細分市場最終是沒有意義的。第三，是否具有可接近性。主要指的是我們在選擇細分市場時，憑借當前自身的能力是否能夠切入到這個市場。我開始打算創業，是從財經記者裸辭回村賣茶葉，原本以為自己玩自媒體帶貨就夠了，結果真正要做品牌時發現自己妥妥行外人。關鍵是，還沒有錢……最后我盡管在賣茶葉，但也就是一個分銷商，品牌一直是0。第四，是否具有可區分性。如果一個細分市場對營銷戰略的反應和其他市場基本沒有區分，則沒有必要把它當作獨立的市場。這里的區分，其實需要消費者自己去區分。在很多細分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術去引導消費者產生區分，從而將一個本沒有必要的細分市場發展成為一個獨立市場。就拿洗發水來說，2007年之前，人們對于洗發水的細分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但這一年4月，聯合利華在北京召開新聞發布會，宣布該公司推出的第一款新產品，也是全國第一款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。一招細分，一句話可區分。個體普及，中國消費市場的細分特例中國消費市場往往會出現一種“個例普及”的創業思維。也就是，只要我覺得這里存在需求和痛點，那么就能在國內找到至少千萬級用戶存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創業機會。畢竟中國14億人口，消費規模太大了。漱口水，就是這樣一個品類。國內消費者在口腔清潔方面，似乎幾十年來都沒有做出突破。《福布斯》在2017年發布的一項調查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅2.7美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷。Euromonitor數據顯示，2019年牙膏占中國口腔護理行業市場規模的61.88%，牙刷占中國口腔護理行業市場規模的35.39%。剩下2.73%的市場份額中，類似漱口水的牙齒清洗類產品，僅占有1.45%。Technavio在同年發布的另一份數據更是表示，中國超過75%的消費者不習慣使用漱口水，有超過40%的消費者甚至不知道漱口水。這是用戶沒有需求，還是品牌方沒有及時供給？兩個方面都有作用力。美國強生公司旗下漱口水品牌李施德林Listerine就在國內線上平臺檢索漱口水品類發現，中國居然鮮有品牌提供這樣的產品。于是在2018年雙十一期間，強生消費品中國個人護理業務市場副總裁張立云宣布，強生第一次為中國消費者專門開發產品，打造了一款漱口水。強生的新品開發周期是24個月，而為了這款漱口水，將開發周期從新配方研發到產品上市縮短為5個月，創造了強生旗下全新進口產品上市流程的最快紀錄。天貓超市數據顯示，一款1700ml/件李施德林冰藍勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。高潛品類4法則：弱品類重塑的3S增長模型0～1增長關鍵在人群與品類，該如何去錨定你的高潛品類選擇？江小白初期提出過一個法則：大小高新。大就是市場容量大。就像它選6000億的白酒市場，10年、20年也不會觸達天花板。小就是切入口小。巨頭主打宴請和送禮，它做休閑飲用，避其鋒芒又能養活自己，生存空間大。高就是效率高，供應鏈、產品的開發、品牌傳播和渠道，如何去實現更高效。新就是價值創新，就像它推出了光瓶酒、低度酒、果味酒等，為用戶帶來新的價值。有品類無品牌的弱品類，是否還有重塑的機會？我也2023年的山東消費品牌調研過程中，總結一套弱品類重塑的3S增長模型。Super Category超級品類決定重塑價值Standardization標準化決定重塑空間Seize the Mind心智搶占決定重塑成果我們直接帶案例，看一看薛記炒貨。很多人說，借助互聯網，每一個品類都可以重做一遍，但從商業回報來看，并非每一個品類都值得重做。怎樣的品類值得重做？我把它叫做超級品類。它主要有兩個特點，一是品類需求足夠大，我們看薛記炒貨所在的堅果炒貨領域，過去10年規模翻了3倍，足以證明其需求量。二是供應鏈足夠成熟。舉一個例子，以前夏威夷果從采摘、進口再到消費者手中要2個月，而今國產化，只需9天。大量的堅果品類國產化，以及國際物流供應鏈的完備，使得堅果炒貨行業的供應鏈足夠成熟。選定超級品類，我們重塑的要點就是將傳統的散貨模式，標準化。這種標準化一定是可以定量地可以數據化、可視化的。最后就是創造品類增量，去做品牌化搶占心智。這一點大家都很清楚，薛記炒貨新的品牌視覺出來后一夜爆紅，然后推出了奶棗等爆品，成為年輕人心中的薛記珠寶店。其實還有一種情況，我們面臨成熟品類+巨頭品牌又該如何突圍？我的建議是，不要再和巨頭一起卷人群策略和品類策略了，找到一個新的突破口，比如場景。品牌增長：引爆流行三法則“人群-品類”坐標軸確定好之后，等待品牌的就是跨越式增長了。增長涉及到組織、產品、用戶運營等多方面，一本書也聊不完。我推薦一個比較快的玩法，引爆流行三法則。Malcolm Gladwell，是《紐約客》雜志專職作家，曾被《時代》雜志評為全球最有影響力的100位人物之一。其暢銷書《引爆點》，通過剖析時尚風潮、商業廣告、吸煙現象、兒童電視節目等社會流行潮，總結了引發流行的三個法則：個別人物法則（Law of the Few）；附著力法則（Stickiness Factor）；環境威力法則（Power of Context）。舉個例子，新晉高端乳品品牌——朝日唯品。朝日唯品最開始是服務在華日韓人群，后來破圈到大眾認知，離不開個別人物法則（Lawof the Few）。早在2015年，上海的精品咖啡小圈子里就開始有人使用朝日唯品的乳制品。有媒體曾打比方道——一旦有咖啡館用了朝日唯品，其一定會被資深咖啡愛好者投以更多的關注。這種內行般的人物，實際上能夠充當品牌與外界的聯系員和推銷員。之后，諸如Manner、Seesaw、M stand、Pocket Pocket等咖啡連鎖品牌都開始找來合作。而品牌0～1養成記，如果要求每個階段都能夠保持對消費市場的影響，那就要談到品牌的附著力法則（Stickiness Factor）。做出一些營銷活動，讓一群人長期附著于一個品牌的討論中。最后才是環境威力法則（Power of Context）。那是2022年3月下旬，朝日唯品成為當時第一個做團購的乳品品牌，借助于5個平臺和200多位團長，將產品配送到了1200多個小區。這大大提升了朝日唯品的認知度，后來，盒馬、Ole’等精品超市的銷量大幅提升。寫在最后：品牌0～1增長四步走總結一下，“人群-品類”象限品牌成長的大致路徑就是這4步，分別是：第一步：人群。錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90后人群，比如剛剛畢業需要整理自我形象的職場女性，再比如正在備孕或是懷孕的新手媽媽。第二步：品類。選定一個小的創業切口，可以是打造差異化，可以是選擇空白市場，甚至可以直面行業龍頭用更高效的方式正面剛，但最終是能夠為消費者產生額外的價值。第三步：增長。最理想的狀態，是在選定的細分切口中成為第一名，搶占品類第一的用戶心智。第四步：延展。借助品類第一的品牌認知，實現相關性品類的拓展，提升你的市場規模以及品牌壁壘。延展的話題，之前我們聊過，品類象限延展的途徑有很多很多。比如戴森從吸塵器開始，延展到吹風機、電風扇。但戴森為什么不做電飯煲、破壁機？因為戴森品類象限延展的圓心，是它的核心技術——高速數碼馬達。什么產品能用上高速數碼馬達，戴森就去做什么。再比如福建隱形冠軍達利食品，第一款產品是“美利牌”餅干，但之后的品類象限延展，做到了膨化食品、糕點、飲料、保健食品等等。達利食品品類象限延展的圓心其實是渠道。理論而言，它200多萬個經銷網點能賣什么，它就可以延展什么。核心邏輯，還是最開始談的，理清自己的能力。王興在美團做打車時，回應不做淘寶，就提到能力。王興認為，業務象限延展其實是基于能力的。就像網約車和外賣的能力很像——偏線下結合、各個城市布點、用互聯網提升體驗、降低成本。本文來自微信公眾號：黃曉軍（ID：Junbrands），作者：黃曉軍本內容為作者獨立觀點，不代表虎嗅立場。未經允許不得轉載，授權事宜請聯系
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